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CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA COM UMA CENTRAL DE COMPRAS

 

Por: Jorge de Paiva Campos

 

O crescente nível de exigência em produtividade e redução de custos a que as empresas são submetidas diariamente remete a busca de alternativas que extrapolam o universo fabril. A operação com centrais de compras é uma tendência viável para a aquisição de suprimentos com preços mais adequados e que refletirão em melhor competitividade para a empresa.

O século XXI se inicia com a intensificação da globalização da economia e, portanto, com a aplicação das relações econômicas, políticas e institucionais entre paises. Sabe-se que o processo globalizante representa um aumento significativo da competência das firmas que pretender se manter competitivas no mercado. Assim, as pequenas e médias empresas (PMEs( que compõem este cenário e, por sua vez, representam uma saída importante para a geração de emprego e renda, precisam de mecanismos eficazes para sua inserção nesse contexto econômico.

Nota-se que uma das causas das dificuldade que as PMEs caminharem sozinhas é devida, em grande parte, ao desequilíbrio ocasionado por uma economia em desenvolvimento que, submetida às regras dos nossos credores, colocam em risco a sobrevivência deste setor.

Logo, a importância dos fornecedores é maior a cada etapa da produção e as PMEs estão percebendo isto. Uma providência neste sentido é a organização conjunta por meio da central de compras, que tem como propósito diminuir o distanciamento entre os consumidores de matéria-prima dos seus fornecedores. Apontamentos dão conta de qualquer indústria, seja ela domestica ou internacional, que produza um produto ou um serviço, está sujeita às ações das regras da concorrência [1]. E para tanto, está englobada nas cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade (figura 1).

Figura 1 – Forças atuantes na formulação estratégica competitiva

 

Este estudo não tem por objetivo caracterizar detalhadamente cada uma dessas forças, mas sim mostrar, em uma visão geral, que para a formulação estratégica competitiva é necessário o conhecimento dessas cinco forças. Este conhecimento será a base para a formulação de táticas de ataque e defesa contra essas forças.

A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas. Portanto, na escolha das estratégias disponíveis para a central de compras, há de se definir qual critério ou política poderá levá-la a liderança competitiva em algum produto ou serviço, ou seja, onde ela pode vencer a concorrência.

O quadro geral de uma empresa depende do meio onde ela se encontra e dos aspectos competitivos. No desenvolvimento de uma estratégia há duas questões fundamentais sobre as quais a empresa deve trabalhar:
– a estrutura ou a atratividade da indústria em que a empresa compete, pois se sabe que algumas indústrias são mais lucrativas que outras e é preciso que se conheça o potencial de lucratividade;
– a posição da empresa dentro do seu próprio segmento, considerando que em qualquer um, independente do ramo, há empresas com diferentes níveis de lucratividade.

Uma vantagem competitiva é sempre um passo significativo frente aos concorrentes. A empresa passa a ter posição privilegiada no mercado quando possui preços altos, que geram lucro maior com quantidade vendida menor, ou custos totais mais baixos, gerando lucro maior com grandes quantidades vendidas. Como em uma economia livre quem determina o preço é o mercado, a empresa que conseguir produzir um custo mais baixo obterá vantagens. Surge então, no caso da Central de Compras, uma vantagem competitiva em custo.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Existem três opções de estratégias genéricas para atuação em um mercado comprador: a liderança em custos, a diferenciação e o enfoque.

Liderança em custos

A liderança em custo talvez seja a mais clara das três estratégias genéricas [1].
Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, então ela será uma competidora acima da média em seu segmento, desde que possa manter o comando dos preços na média da indústria ou perto dela. Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da média, muito embora conte com a liderança de custo para sua vantagem competitiva.

Quanto menor o custo, maior será a produtividade global e, consequentemente, melhor o desempenho da empresa. Para se manter no mercado, uma empresa precisa obter uma vantagem competitiva substancial, algo mais que as outras para oferecer e evitar que seja eliminada.

Diferenciação

O segundo tipo de posição vantajosa é a diferenciação, onde a empresa procura ser única em seu segmento ao longo de alguns critérios valorizados pelos principais compradores.
A empresa deve selecionar um ou mais atributos que muitos compradores consideram importantes.

Caso ela se posicione com destaque para satisfazer tais necessidades, pode ser compensada com um preço-prêmio, devido a sua singularidade. Uma empresa que se diferencia pode fornecer benefícios aos seus clientes em áreas importantes da indústria, fazendo com que os mesmo paguem o preço mínimo fixado. Sabe-se que os preços mínimos dão margem superior nos lucros, elevando a empresa a uma posição de destaque.

 

Enfoque

A liderança em custo e a diferenciação podem ser associadas a um grupo de produtos ou segmentos industriais escolhidos por uma empresa a ressaltar a faixa de produtos em que ela pretende obter vantagem competitiva.

Assim, surge uma terceira estratégia, a do enfoque, que está baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de um segmento. Para estabelecer esta estratégia, seleciona-se um segmento ou grupo de segmentos na indústria e faz-se a adaptação necessária para atendê-lo, excluindo outros.

A estratégia do enfoque tem duas variantes: o enfoque no custo e o enfoque na diferenciação. A pior situação de uma empresa é ficar sem definição e acabar por não determinar uma estratégia, ou ainda, não perseverar na implementação da estratégia definida.

Como o interesse deste trabalho está voltado para a vantagem competitiva no custo, tendo em vista a atuação associativista de um grupo de empresas, faz-se necessário ressaltar que a estratégia destas empresas, que queiram oferecer um preço melhor no mercado, começa necessariamente com um bom produto, cujos atributos de qualidade sejam aceitáveis e tenham características que supram as necessidades básicas do cliente. O competidor que busca a liderança em custo deve oferecer um bom produto com valores adequados de uso e estime, a fim de se colocar em posição de destaque e oferecer o melhor preço ao mercado consumidor.

Assim o líder em custo estará conseguindo uma margem maior de lucro no mercado, fixando um preço mínimo. Esta estratégia pressupõe um posicionamento que determina a habilidade da empresa em ter um desempenho superior, que surge da comparação dos preços praticados pelo mercado e de sua posição de custo com a de seus concorrentes. Para alcançar uma vantagem competitiva, a empresa deve saber o que fazer para tornar-se líder.

Estas duas questões são vitais para o desenvolvimento da estratégia. A essência da elaboração de uma vantagem competitiva está na compreensão do meio onde a empresa atua. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, o aspecto a considerar é o setor específico. Assim, a análise estrutural do ramo industrial ao qual pertence é o ponto de partida, a base fundamental para a formulação da sua estratégia competitiva.

Geralmente as empresas se ocupam com a força do centro, que neste caso pode ser entendida como a disputa por melhores posições, pela redução dos preços, por novos produtos e capacidades, entre outras questões. No entanto, percebem-se que a concorrência enfrentada por uma empresa tem raízes em sua estrutura econômica básica, que vai além do simples comportamento dos seus concorrentes.

 

DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, considerando quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo estas metas . Considera-se para a realização deste feito, que o posicionamento que busca uma estratégia à produtividade ou até mesmo quanto à capacidade de comercialização somente, mas sim, quanto à posição total de uma empresa envolvendo a produção, a logística, a distribuição e os serviços. O quadro geral de uma empresa depende do meio onde ela se encontra e dos aspectos competitivos do seu entorno.
No desenvolvimento de uma estratégia competitiva há quatro pilares básicos sobre os quais a empresa deve trabalhar :

I. Os pontos fortes e pontos fracos da empresa são o seu perfil de ativos e as qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica, identificação da marca, e assim por diante;

II. Os valores pessoais de uma organização, que se constituem na motivação e nas necessidades dos seus principais gestores e de outras pessoas responsáveis pela implementação da estratégia escolhida. A combinação dos pontos fortes e fracos com os valores determina os limites internos (à empresa) da estratégia competitiva que pode ser adotada com pleno êxito. Os limites externos são determinados pelo setor produtivo e por seu meio ambiente mais amplo;


Figura 2 – Pilares para a estratégia competitiva

 

III. As ameaças e oportunidades definem o meio competitivo com seus riscos conseqUentes e recompensas potenciais e;

IV. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a empresa, de fatores como a política governamental, os interesses sociais, e muitos outros.

Estes quatro elementos devem ser considerados antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exeqüível de metas e políticas.

A ARTICULAÇÃO PARA COMPETIÇÃO

Este projeto é uma realização de PMEs que se articulam de forma conjunta para inserir-se no mercado em condições de competir em nível de igualdade com as outras empresas maiores. Propondo uma atitude de cooperação, reúne e organiza empresas de diversos setores da economia, que passam a realizar ações em rede, sob um nome fantasia comum a todos.

É importante destacar que o sucesso dessas ações se baseia na necessidade de um mesmo segmento e ainda, que a razão social da empresa participante se mantém inalterada. São inúmeras as atividades realizadas em rede. Podem-se citar como exemplos as centrais de compras, consideradas neste caso como o primeiro passo para a organização do setor das PMEs sob a forma de redes de empresas.

As outras formas conhecidas, alianças, arranjos produtivos, fusões, consórcios, aglomerados, clusters, joint ventures, pólos industriais, cooperativas ou outras maneiras de agrupamento empresarial, partem da criação de uma associação sem fins lucrativos, amparado pelo artigo 170 e 179 da Constituição Federal de outubro de 1988, que norteia o trabalho associativo. Dentre as ações conjuntas, podem-se destacar a realização de treinamentos e capacitação dos empregados, a participação em feiras e eventos, o planejamento e realização de marketing conjunto e as centrais de serviços, dentre outras possibilidades.

Das instituições que oferecem apoio às PMEs, destacam-se aquelas que, por força de lei, recebem contribuições compulsórias e, portanto, têm obrigação legal de apoiar as PMEs, como aquelas pertencentes ao Sistema “S”. O departamento de Redes Setoriais do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (SEBRAE/SP) disponibiliza serviços de consultoria para as empresas interessadas em se organizarem sob a forma de redes de empresas.

Com ações conjuntas as pequenas firmas tornam-se competitivas, fortes, organizadas, e mais bem preparadas para enfrentar a concorrência. A criação de uma central de compras exige, necessariamente, o comprometimento de seus membros honrando os compromissos assumidos, porque é difícil a sobrevivência em caso de falta de pagamento.
Ao se pensar na criação de uma central de compras, as empresas interessadas devem agir da seguinte forma:

A – Identificar o grupo, preferencialmente com empresas do mesmo porte e ramo de atividade;
B – Sensibilizar e formar os grupos de trabalho reunindo as empresas interessadas;
C – Identificar a viabilidade operacional, econômica e financeira.
D – Estruturar e proceder ao funcionamento da sociedade mercantil comandada por uma equipe profissional, preferencialmente contratada pelos próprios empresários e;
E – Executar a constituição jurídica da central.

Dentre os trabalhos realizados, destacam-se as centrais de compras das varias redes de empresas formadas, tais como: Rede das Padarias de Atibaia; Rede das Padaria de Itu; Rede Construmix – Materiais de construção; Rede Bom Lugar – Mercearias e Pequenos Mercados; Associação das Mecânicas de Aeronave (Anoma); Rede das Padarias de Sorocaba e região; Rede das Padarias de Jundiaí (Apan) e Associação das Mercearias e Pequenos Mercados de Amparo.
Apesar de não haver nenhum modelo testado para o setor de ferramentarias, é perfeitamente viável a adequação dos modelos aqui utilizados para este segmento, uma vez que os conceitos de trabalho se assemelham em muito.

RESULTADOS

Em assistência médica, as empresas participantes da central de compras de Diadema passaram a contar com cobertura total para Acidentes de Trabalho, com o custo reduzido a zero, em se tratando de atendimento de emergência, tendo em vista o contrato de prestação de serviços assinado com os participantes. Este atendimento funciona como um bônus aos associados. Estabeleceu-se uma escala de redução de preços relativos aos custos operacionais, que é ativada com o ingresso de cada nova empresa participante. Nesse ritmo, em breve e Central de Compras poderá alcançar uma redução percentual de até 35% nos seus custos operacionais. No decorrer dos trabalhos, constatou-se que algumas empresas não dispunham de assistência médica em caso de acidente de trabalho, recorrendo ao serviço público, e encontraram na central de compras tal possibilidade.

A qualidade dos produtos adquiridos também passou por uma significativa melhora, começando pela qualificação dos fornecedores. Foram identificadas e sanadas incorreções em processos de aquisição dos Equipamentos de Proteção Individual, que em alguns casos eram adquiridos de fornecedores com certificados vencidos e, ainda, empresas que vendiam cestas básicas não tinham cadastro no Programa de Alimentação do Trabalhador. Outra vantagem alcançada foi a aquisição de matéria-prima de empresas certificadas. A partir do aumento do poder de negociação, os materiais adquiridos passaram a ter certificado de origem e de qualidade. Espera-se que o desempenho dessas empresas participantes aumente, tendo em vista a qualidade dos produtos adquiridos.

Além dos resultados citados, destaca-se a significativa redução nos custos administrativos da área de suprimento das empresas. Ao operar com uma central de compras, os custos inerentes às cotações, tais como telefone, fax, desenvolvimento e identificação de fornecedores habilitados, reuniões de negociação e outros, são reduzidos.
Se considerarmos os resultados obtidos, pode-se firmar que a central de compras contribui para a inserção das PMEs nos mercados organizados, mantendo e gerando novos empregos. Segundo os dados do departamento de Redes Setoriais do SEBRAE/SP, responsável pela formação de verias redes de empresas com suas respectivas centrais de compras, os resultados por segmento de atuação em percentuais são animadores para os pequenos empresários.

A tabela 1 apresenta resultados obtidos por uma rede de empresas em Diadema, Estado de São Paulo, no ano de 2001. A tabela 2 demonstra a redução média por setor, obtida em 2003.


Tabela 1 – Redução de custos em redes de empresas


Tabela 2 – Redução média por setor

 

Em função dos números apresentados espera-se que, por meio das centrais de compras, as pequenas empresas obtenham ganhos em competitividade e possam pensar em crescimento. A performance competitiva exigida para a sobrevivência das empresas é cada vez maior e as razões para isso são a grande variedade de novos produtos com garantias cada vez mais estendidas além da exigência do consumidor (fator determinante).
E um dos grandes fatores que incidem nos preços finais dos produtos é a cadeia de suprimentos necessários à venda e à fabricação.

A ATUAÇÃO DAS PMEs E A COMPETÊNCIA EXIGIDA

À medida que avançamos para a participação da economia globalizada, onde as empresas focam a sua produção em componentes de alto valor agregado, a competência das PMEs deve aumentar constantemente para se manter no mercado. Esta evidencia, além de outros aspectos da produção, força as empresas a pensar no ciclo de vida do produto, que diminui cada vez mais, e estabelecer um conjunto de novos projetos e produtos adequados às exigências do mercado.

Como consequência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem despertado a atenção das empresas devido à grande diferença de preços para produtos de mesma marca com os mesmos requisitos. O poder dos compradores determina até que ponto eles retêm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indústria com apenas modestos retornos . A ameaça de substitutos determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando, assim, um teto para o montante que um comprador está disposto a pagar pelo produto de uma indústria.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como foco a satisfação do cliente. Tal propósito torna os serviços mais rápidos e confiáveis, melhora a performance dos produtos e ajuda na inserção da marca do mercado beneficiando as PMEs.

Os insumos adquiridos fazem parte do custo de cada atividade de valor e podem contribuir para a redução dos custos operacionais. O adensamento da cadeia produtiva ocorre porque o suprimento de itens intermediários pode ser atendido por fornecedores locais. O ponto de partida para uma central de compras é o gerenciamento integrado da cadeia de suprimento.

 

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A ordenação do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos é tarefa difícil de ser alcançada, mas vale lembrar que as várias empresas citadas que se organizaram sob a forma de redes de empresas conseguiram implementar parcialmente uma vantagem competitiva, se comparadas com seus pares.
No caso da criação de uma central de compras, recomenda-se ainda;

A – Linguagem alinhada com o propósito do trabalho;
B – Objetivos que não privilegiem ninguém isoladamente;
C – Cada nível dentro da cadeia de suprimentos deve usar ferramentas de fácil entendimento e coerentes com o propósito a que se destina;
D – Uso da transmissão de dados com suporte tecnológico via EDI (Electronic Data Interchange, que significa transferência eletrônica de dados) ou código de barras, por exemplo, e;
E – Integração plena da demanda, do mais baixo ao mais alto nível de consumo.

A troca de informações sobre fornecedores na central de compras é altamente recomendável porque, neste caso, significa ampliar as opções para as empresas participantes e alinhar os produtos a serem adquiridos, uma vez que dó se consegue melhor preço com o aumento das quantidades compradas. O esperado, ao final do alinhamento das quantidades a serem adquiridos, é que se transforme em uma rede de facilidades.

A organização da cadeia de suprimentos tem a função de procurar os insumos e serviços necessários à produção, bem como a transformação dos materiais em produtos intermediários e acabados. Também pode ser comparada a uma rede flexível de empresas onde o propósito é a cooperação. O exemplo de redes flexíveis vem da Itália, através dos consórcios, cuja abrangência envolve a formação e valorização do produto, criação de uma marca própria, comercialização, obtenção de crédito, exportação e a adoção de um padrão de qualidade.
Dos grupos de consórcios conhecidos, destacam-se três:

 

I. Consórcio setorial – é aquele em que as empresas concorrentes e complementares, eventualmente, unidas às empresas e instituições que constituem a cadeia de valor, realizam um acordo que permite ganho de competitividade dos componentes pelo compartilhamento das informações e pela complementaridade produtiva das pequenas empresas.

II. Consórcio territorial – é aquele que envolve empresas de todos os setores e atividades de uma mesma localidade, que se ocupam principalmente de atividades informativas e de promoção do grupo formado por estas empresas e do território de inserção e;

III. Consórcio específico – é aquele em que a ação principal das empresas é restringida às atividades específicas para alcançar um determinado objetivo. Os mais importantes são aqueles voltados para a exportação, que agem na promoção das empresas e no desenvolvimento de ganhos de competitividade em mercados externos específicos.

Apesar dessas diferenciações, as funções desses tipos de consórcios podem coincidir [5]. Nos consórcios setoriais a atividade denominada suporte à inovação tecnológica de produto é, frequentemente, encontrada nos outros tipos de consórcio. Estas atividades, dependendo do setor, podem ser um fator-chave de sucesso também para empresas associadas aos consórcios de exportação.

Atualmente, por conta do mercado globalizado, os fabricantes enfrentam o desafio de reduzir o tempo de desenvolvimento, agregar valor ao produto, reduzir o lead-time e os custos da produção, além de buscar a integração eficaz das suas operações. O sucesso desse empreendimento depende, em grande parte, de estar alinhado com o propósito de coordenar o fluxo de material dentro da cadeia de suprimento. É um desafio, se forem consideradas as particularidades de cada empresa.

VANTAGEM COMPETITIVA

Tome-se como exemplo uma empresa do ramo plástico que tem vantagem competitiva de vinte centavos de reais na compra de um quilo da matéria-prima para o seu produto principal. Se a empresa pensar que esta vantagem é o suficiente para a sua permanência no mercado, ainda que naquela região obtenha o melhor preço, ela pode deixar de ter uma fatia do lucro pelo fato de não participar de uma central de compras, que pela demanda em escala, pode obter um desconto ainda maior.

Estar atento às oportunidades é dever dos empresários, independente do tamanho da empresa. A dinâmica associada com a cadeia de suprimentos, embora muito complexa, deixou de ser só uma teoria e pode ser verificada com a articulação das PMEs de um mesmo setor, por meio da central de compras. Fatores que influenciam na dinâmica da cadeia de suprimentos, tais como acordos entre os participantes, estrutura de compras, contratos de fornecimento, políticas de coordenação, questões tributárias, marketing em escala, fluxo de materiais e outros assuntos de interesse para a cadeia de suprimentos, podem ser revistos e atualizados sempre que necessário.

O estoque e o lead-time na cadeia de suprimentos são elementos de preocupação, tendo em vista as diferentes fontes de incerteza onde estão incluídas as flutuações de demanda. A informação exata da necessidade e da quantidade dos produtos, bem como a possível data de consumo, obriga os fornecedores a cumprirem os prazos de entrega.
Quando tais informações não são enviadas no tempo certo, demandam dos fornecedores inventários altos, gerando custos desnecessários, além de ocasionar aumento do preço final sem motivo aparente. Este é, sem dúvida, um ponto a ser observado, porque pode propiciar a defragmentação da cadeia de suprimentos e a conseqüente fragilização da central de compras.

Em muitos casos os estoques são usados na proteção da cadeia de suprimentos. Estoques armazenados em diversos pontos da cadeia de suprimento podem ter impacto diferente nos custos e no desempenho do serviço de cadeia devido ao valor atribuído a cada etapa do processo. O grande desafio a ser vencido no gerenciamento da cadeia de suprimento é o de controlar os estoques e custos ao longo da sua mesma, enquanto se maximiza sua performance com o cliente. Fatores adicionais para equacionar no gerenciamento do material pela cadeia de suprimentos são a estrutura organizacional e as barreiras de fornecimento dentro da própria cadeia criada pelos associados da central de compras. A diminuição do tamanho dos lotes é uma alternativa que, se bem administrada, pode diminuir o lead-time e fazer com que os pedidos sejam feitos mais rapidamente.

O ambiente criado pela globalização implica que para a manufatura e entrega de um produto, sejam utilizados fornecedores alinhados com o conceito do Just-in-Time.

Os ciclos econômicos geram uma troca substancial de informações e documentos entre seus participantes, tendo em vista o envolvimento de compradores, fornecedores, transportadores e prestadores de serviços em diversas modalidades, envolvidos em uma rede articulada como a central de compras, por exemplo.

Para se criar uma estratégia vantajosa na cadeia de suprimentos e para que todos os participantes da central de compras se beneficiem, recomenda-se a implantação da troca eletrônica de dados ao longo da cadeia de consumo. Os maiores benefícios com a adoção desta técnica surgem quando está funcionando em um estágio avançado. Muitas companhias o inserem como parte da parceria com seus clientes e fornecedores. O fato é que a defasagem entre o desenvolvimento do produto, a produção, o setor de marketing e o de finanças está sendo eliminada, em parte devido ao fluxo de informações da demanda que segue eletronicamente em tempo real, a partir dos canais interessados.
Recomenda-se desenvolver empresas ou profissionais que conheçam estas particularidades antes de optar por esta alternativa de compras.

O acompanhamento passo a passo por parte das empresas e a confiança em quem executa o trabalho são vitais para o desempenho do grupo participante. Dentro deste contexto, devem ser buscadas ferramentas para melhorar o trabalho de análise dos resultados em função das alternativas esperadas, de modo a reduzir o número de configurações a serem avaliadas.

Por: Jorge de Paiva Campos

Fonte:Revista Ferramental

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