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MODELO DE NEGÓCIOS: UMA FORMA DE AUMENTAR A COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS EM MOMENTO DE CRISE

 

Repensar o modelo de gestão das empresas com vistas a torná-las mais competitivas em um cenário cada vez mais aguerrido é uma tarefa freqüente para os executivos.

O desenvolvimento de um modelo de negócios é uma ferramenta importante para auxiliar as empresas a entenderem o mercado, buscando inovar os produtos e desvendar novas oportunidades de negócios.

Desde os meados de 2007 os mercados internacionais têm enfrentado a “crise financeira mundial” este fenômeno começou pelos bancos americanos para financiamentos imobiliários e, dede então, a crise tem se aprofundado dia após dia ao redor do mundo.

Apesar do governo Americano e dos governos Europeus terem lançado programas de resgate a instituições (não apenas financeiras ), tem-se observado pouco resultado imediato.

Exemplo disso é a indústria automobilística. Esta foi uma das primeiras a sofrer com a crise.

Fábricas foram fechadas ao redor do mundo e milhares de funcionários foram demitidos como medida de reduzir custos.

Por outro lado, momentos de crise podem ser vistos também como propícios para novas oportunidades e crescimento.

Para isso, as empresas devem buscar formas alternativas de inovar seus produtos e serviços e fazer negócios e não apenas defenderem os recursos existentes.

Em resumo, as empresas precisam ver o mundo por uma perspectiva diferente das quais elas estavam acostumadas.

A elaboração de um Modelo de Negócios pode auxiliar as empresas neste exercício, bem como na busca por novos mercados, novas oportunidades e a construir uma base para inovação.

ENTENDENDO UM MODELO DE NEGÓCIOS.

Para melhor explorar as oportunidades latentes no mercado, as empresas não podem confiar apenas em estratégias que se baseiam em tentativas e erros.

O Modelo de Negócios é uma forma de prover informações, através de uma série de ferramentas ou técnicas, para melhorar explorar o mercado, proporcionar mais competitividade para as empresas e, por conseqüência, aumentar os lucros.

Modelos de Negócios são a chave para inovação e para criação de valor em uma tecnologia, um produto ou mesmo na prestação de um serviço.

Todavia, os gestores devem ter uma idéia clara do que um Modelo de Negócios significa e n ao apenas manipular uma série de documentos que descreve, desde “como ganhar dinheiro” até “como uma empresa está estruturada”.

E surge a pergunta: o que, na verdade, é um Modelo de Negócios?

Por definição, Modelo de Negócios é uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos que permitem as empresas visualizarem a forma de fazer dinheiro.

Isto inclui a descrição do valor oferecido pela empresa para um ou vários segmentos de consumidores, bem como a arquitetura da empresa e a sua rede de parceiros que permite criar mercados e prover este valor, para ganhar ganhos e canais de receitas sustentáveis.

Assim, um Modelo de Negócios pode fomentar abordagens inovativas e criar valor ao cliente final, tanto na forma de um produto quanto na forma de serviço.

Esta é uma forma de prover informações sobre mercados em potencial e evitar adivinhações quando se busca aumentar a competitividade das empresas.

Um Modelo de Negócios tem seis funções básicas:

1. Articular a proposição de valor – isto está relacionado à criação de valor para os clientes por meio de uma oferta que se baseia em um produto, serviço ou tecnologia;

2. Identificar o segmento de mercado – detectar os possíveis clientes, para quem o produto, serviço ou tecnologia é útil para qual propósito;

3. Definir a estrutura da rede de valor dentro de uma empresa – necessária para criar e distribuir o produto, serviço ou tecnologia;

4. Estimar o custo de estrutura e potencial lucro – produzir uma determinada oferta (produto, serviço ou tecnologia), com base na rede de valor escolhida;

5. Descrever o posicionamento da empresa dentro de uma rede de valor – ligar fornecedores e clientes, bem como incluir a identificação de clientes e competidores em potencial e;

6. Formular uma estratégia competitiva – como a empresa irá conquistar vantagem de mercado sobre os seus rivais.

ELABORANDO UM MODELO DE NEGÓCIOS .

Para elaborar um Modelo de Negócios e completar as seis funções, várias etapas devem ser cumpridas.

Estas não seguem necessariamente uma seqüência lógica.

As atividades são vistas como complementares e podem ser executadas em paralelo, sendo descritas na seqüência (figura 1):

Analise o Ecossistema

Esta etapa tem por objetivo compreender a relevância de um campo de atividade.

Aqui são consideradas marcas e setor de atuação. Outro fator importante nessa fase é a identificação dos atores e o seu posicionamento com relação ao produto, serviço ou tecnologia que será entregue.

A identificação dos sinais fracos que podem afetar o negócio também deve ser considerada. Finalmente a análise do ecossistema deve identificar os principais obstáculos para o desenvolvimento do negócio.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar na análise do ecossistema:

– Qual é o escopo apropriado a ser levado em consideração?

– Quais são as diferentes categorias para o posicionamento do atores? (econômico, conhecimento)?

– Como identificar o relacionamento entre os atores?

– Como encontrar o que é possível e o que é provável?

As formas para executar a análise do ecossistema incluem estudos, preparação de guias, bem como a interação com os principais atores para poder compreender os seus desejos e seus anseios.

Antecipação de Rupturas .

Esta atividade tem por objetivo listar os eventos que podem mudar a cadeia de valor ou a economia de uma oferta. Aqui também são estudados os impactos de uma nova oferta no mercado. Perguntas a serem respondidas para auxiliar na antecipação de rupturas:

– O que no ecossistema pode levar a uma mudança decisiva na cadeia de valor? Ou na economia da oferta?

– Quais são os fatores emergentes ou as novas fontes de valor?
– Existem inovações tecnológicas na oferta?

As formas para elaborar a antecipação de rupturas envolvem sessões de brainstorming e entrevistas com especialistas no assunto.

Análise competitiva .

A análise competitiva deve identificar os vários competidores e a qualidade do produto.

Esta fase também busca compreender as estratégias utilizadas pelos competidores e os seus impactos no processo de inovação.

A antecipação de produtos e compreender como são as estratégias de parcerias dos competidores também são importantes.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar na análise competitiva:

– Quais são os tipos de competidores?

– Quão dinâmicos eles são? (Considerar estratégia de vendas e inovação)

Para implementar a análise competitiva deve-se fazer um estudo dos competidores e uma análise do mercado, buscar contatos com parceiros, clientes e distribuidores para conhecer melhor os competidores.

Segmentação de Mercado .

Esta atividade tem como objetivo descrever os pontos fortes e os pontos fracos do produto, serviço ou tecnologia que são percebidos pelos clientes, bem como a qualidade, sustentabilidade, conhecimento e recursos para o seu desenvolvimento.

A segmentação busca escolher o tipo de oferta-segmento para os clientes mais apropriados.

Ela visa também qualificar as necessidades dos diversos perfis e a estrutura da oferta, além de otimizar a organização das atividades comerciais.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar na segmentação de mercado?

– Quais são os critérios mais relevantes para segmentação dos consumidores?

– Quais são as combinações de ofertas?

– Como priorizar os interesses na empresa?

Para implementar a segmentação do mercado, busca-se realizar sessões de trabalho coletivo e de criatividade com o objetivo de priorizar os mercados considerados mais importantes para a empresa.

Análise de Negócios

A análise de negócios visa definir o perímetro de negócios da empresa através da identificação dos seus principais valores, fatores de sucesso-chave e recursos críticos.

Aqui também se busca saber quais são as categorias de atores dentro e fora da cadeia de valor para uma dada atividade, bem como a identificação de quais estágios de valor são bons para o negócio.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar a entender a análise de negócios:

-Quais são os diferentes objetivos que devem ser considerados pela empresa?

-Como esses objetivos são caracterizados com relação ao valor agregado e aos produtos?

As ferramentas para implementar a análise de negócios incluem a análise de cadeia de valor, subcontratados e parceiros, análise do setor industrial e entrevistas com especialistas dentro e fora da empresa.

Campos de Criação de Valor.

Esta atividade tem por objetivo identificar os “campos de valor” que podem antecipar as orientações pelas quais certas tecnologias devem ser utilizadas para maximizar o seu valor.

A avaliação da compatibilidade dos campos de valor com o posicionamento da empresa e a compreensão das necessidades dos clientes também devem ser abordados.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar a entender os campos de criação de valor:

– Quais são as áreas principais que os clientes valorizam?

– Em uma dada oferta, quais são os diferentes campos de valor que os clientes gostariam de desenvolver?

– Os campos de valor são compatíveis com a estratégia e o conhecimento da empresa?

-Eles realmente criam valor para a empresa?

Para investigar os campos de criação de valor são usados estudos qualitativos, sessões de criatividade para identificar áreas emergentes na empresa e análise econômica-tecnológica para confirmar as áreas identificadas.

Análise de Mercado.

Esta etapa busca caracterizar os objetivos qualitativa e quantitativamente.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar a entender os campos de criação de valor:

– Quais são as características relevantes do mercado e como estruturá-las?

– Quais são as necessidades, frustrações e desafios a serem enfrentados pelo produto, serviço ou tecnologia sendo proposto?

– Quais são as ofertas substitutas?

– Quantas pessoas, de segmentos diferentes, estão dispostas a pagar por isso?

– Qual a penetração que o produto, serviço ou tecnologia terá em diferentes segmentos de consumidores?

As ferramentas para implementar a análise de mercado incluem entrevistas e estudos qualitativos.

Cadeia de Valor.

O objetivo desta etapa é compreender a lógica das atividades executadas por uma ou várias empresas que contribuem para criar valor sócio-econômico para o cliente.

Além disso, busca-se identificar os fatores de sucesso, as habilidades e os recursos críticos nos principais estágios da cadeia de valor.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar a entender os campos de criação de valor:

– Qual é a seqüência de atividade pela qual uma empresa projeta, desenvolve, produz e distribui as suas idéias?

– Quais são os fatores de sucesso a serem controlados para cada um desses estágios?

– Em qual estágio existe a colaboração de atores externos?

– Quem são eles e quais são os papéis desses atores externos?

As formas de implementação incluem a identificação dos atores externos e o envolvimento desses atores no processo.

Estratégia de Fornecimento.

Esta atividade visa descrever os serviços para fazê-los inteligíveis aos operadores potenciais e aos investidores.

A estratégia de fornecimento permite a evolução futura ao mercado potencial.

Perguntas a serem respondidas para auxiliar na estratégia de fornecimento?

– Qual o processo do produto, serviço ou tecnologia sendo oferecido ao cliente?

– Qual o propósito, uso e apara o que o produto, serviço ou tecnologia foi projetado?

– Quais são as ofertas concorrentes?

– Quais atores estarão envolvidos na produção e na entrega do produto, serviço ou tecnologia proposto?

Estudos sobre usos e necessidades, competição interna e externa, análise das condições de produção (processos, ferramentas, habilidade e custos) e análise das condições de comercialização são formas de implementar a estratégia de fornecimento.

Proposição de valor.

Nesta etapa busca-se assegurar que o foco do negócio esteja realmente preocupado em criar valor que é reconhecido pelo ecossistema.

Visa-se também identificar e formalizar o valor criado por um ator, atividade ou serviço. Esta fase cria uma referência estável para a preparação futura de um plano de negócios.

Perguntas a serem respondidas para dar suporte à proposição de valor:

– Qual é o valor trazido pelo produto, serviço ou tecnologia ao ecossistema:

– Como este valor pode ser apreciado?

As formas de implantação incluem estudos sobre setores da indústria, identificação de fontes de valor (qualitativas e quantitativas), entrevista com especialistas na área e a formalização do processo de criação de valor envolvendo marca, setor e segmento.

Finalmente deve-se fazer a formalização da proposição de valor para o mercado.

CONSIDERAÇÕES FINAIS;

Os dez itens apresentados formam a base para a construção do Modelo de Negócios que tem por objetivo melhorar o produto, serviço ou tecnologia sendo oferecido ao mercado e aumentar a eficácia do processo produtivo.

Compreender a influência dos competidores, clientes e parceiros é de vital importância em momentos de crise como este que vivemos nos dias de hoje, mas também para acrescentar um diferencial em épocas de alta demanda, além disso, estas dez atividades podem auxiliar na identificação de áreas de criação de valor na empresa, e por conseqüência, permitir aumentar a competitividade.

Quando todas as informações são coletadas, pode-se criar um gráfico SWOT, utilizado para fazer a análise de cenários e avaliar gestão e planejamento estratégico empresarial.

A técnica SWOT visa mapear o ambiente interno e externo da empresa enfatizando internamente os pontos fortes (Strengths) ou os pontos fracos (Weaknesses ) e externamente as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats) através de u ma forma gráfica e legível (figura 2).

Desta forma, a utilização de Modelos de Negócios pode auxiliar na identificação de pré-requisitos, bem como conceber canais internos e externos que permitem as empresas inovar e criar valor.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] Chesbrough, H.; Rosenbloom, R. S.; The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation; Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies. Industrial and Corporate Change, Volume 11, Número 3, pp. 529-555, 2002.

[2] Linder, J.; S. Cantrell; Changing Business Models: Surveying the Landscape, Accenture institute for Strategic Change, 2000.

[3] Osterwalder, A.; The Business Model Ontology – a proposition in a design science approach. PhD Thesis. Lausanne University, Switzerland, 2004.

[4] www. Wikipedia.org

[5]Ferreira, A. B. de H.; Novo dicionário Aurélio da língua Portuguesa, 3ª edição, Editora Positivo, Curitiba, PR, 2004.

Leandro Loss – Doutor pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) no Programa de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica – Departamento de Automação e Sistemas, Mestre pelo mesmo departamento e Bacharel em Ciencia da Computação pela Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC).

Experiência em projetos nacionais, (IFM-I e IFM-II do Programa Instituto do Milênio) e de projetos internacionais em conjunto com a União Européia (Damascos, MyFashion.eu, ECOLEAD , MIDAS) na área de Redes Colaborativas de Organizações, Aprendizagem Organizacional, Gestão de Conhecimentos e Saúde Eletrônica. É membro da SoColNet .

Fonte: REVISTA FERRAMENTAL

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